À propos du développement de l’audience
1. QU’EST-CE QUE LE DÉVELOPPEMENT DE L’AUDIENCE ?
Il n’existe pas de définition commune du développement du public ni de consensus sur ce que les opérateurs et acteurs culturels devraient faire pour favoriser le développement du public. Notre objectif, à travers ces 15 idées innovantes, est de donner un aperçu de la manière dont les jeunes envisagent ce sujet et de ce qu’ils considèrent comme utile pour développer les publics et les rendre plus engagés. Les jeunes sont le public de demain, il est donc essentiel de recueillir leurs opinions et leurs points de vue pour comprendre les directions que prend le développement du public. Au cours d’un atelier intensif, dans lequel nous avons mobilisé plus de 30 jeunes en Roumanie, à Chypre, en Grèce et en France, nous avons réussi à rassembler 15 propositions innovantes générées par les participants.
« L’objectif des praticiens du développement du public et du marketing artistique est d’amener un nombre approprié de personnes, issues du plus large éventail possible de milieux sociaux, de conditions économiques et d’âges, à entrer en contact avec l’artiste sous une forme appropriée et, ce faisant, de parvenir au meilleur résultat financier compatible avec la réalisation de cet objectif » (Keith Diggle, 1984).
« Le développement du public consiste à cibler quantitativement et qualitativement de nouveaux secteurs de manière innovante afin d’élargir la base du public artistique, puis à nourrir les nouveaux spectateurs, ainsi que les publics existants, afin de les encourager à grandir avec l’organisation » (Rogers, 1998).
« Le développement du public est un processus planifié qui implique l’établissement d’une relation entre un individu et les arts. Cela prend du temps et ne peut se faire tout seul. Les organisations artistiques doivent s’efforcer de développer ces relations » (Heather Maitland, 2000).
« Le concept de développement du public décrit une activité entreprise spécifiquement pour répondre aux besoins des publics existants et potentiels, et pour aider les organisations artistiques à développer des relations permanentes avec les publics. Il peut inclure des aspects du marketing, de la commande, de la programmation, de l’éducation, de l’assistance à la clientèle et de la distribution. Le terme « public » englobe les participants, les visiteurs, les lecteurs, les auditeurs, les téléspectateurs, les participants et les apprenants » (Grants for the Arts, Arts Council England, 2004).
« Le développement du public est un processus stratégique, dynamique et interactif visant à rendre les arts accessibles. Il vise à inciter les individus et les communautés à faire l’expérience des arts, à les apprécier, à y participer et à les valoriser par divers moyens, y compris le marketing artistique ». (Conseil australien, 2005, Support for the Arts Handbook).
« …une approche planifiée à l’échelle de l’organisation visant à étendre la gamme et la nature des relations avec le public, elle aide une organisation culturelle à réaliser sa mission, en équilibrant l’objectif social, la viabilité financière et les ambitions créatives » (The Audience Agency).
« Le développement du public est un processus continu, géré activement, dans lequel une organisation encourage chaque spectateur et spectateur potentiel à développer sa confiance, ses connaissances, son expérience et son engagement dans l’ensemble de la forme d’art afin de réaliser son plein potentiel, tout en atteignant les objectifs artistiques, sociaux et financiers de l’organisation » (Morris Hargreaves McIntyre).
« ….it est le processus actif et délibéré de création de liens significatifs et à long terme entre les gens et une organisation artistique. La DA stratégique va au-delà de l’augmentation du nombre de visiteurs et vise à renforcer l’appropriation par la communauté, la participation, la relation et le soutien à l’organisation, à son programme et à son personnel » (B. Lipps, Theatron, 2015).
« Le développement du public est un processus stratégique, dynamique et interactif visant à rendre les arts largement accessibles. Il vise à inciter les individus et les communautés à faire l’expérience des arts, à les apprécier, à y participer et à les valoriser par le biais des divers moyens dont disposent aujourd’hui les opérateurs culturels. »
Le développement de l’audience revêt différentes dimensions, en fonction des objectifs et des groupes cibles :
Élargissement du public : attirer des publics ayant le même profil sociodémographique que le public actuel.
Approfondissement : approfondir les relations avec les publics, améliorer l’expérience des publics actuels.
Diversifier les publics : attirer des personnes ayant un profil sociodémographique différent, y compris des personnes n’ayant jamais eu de contact avec les arts.
TYPE DE PUBLIC :
Public par habitude : Les personnes qui assistent et/ou participent habituellement à des activités culturelles, dont les obstacles à l’accès sont relativement faciles à surmonter, et envers lesquelles différentes stratégies sont possibles, comme l’éducation du public pour attirer des publics similaires qui ne participent pas actuellement ; la culture du goût pour augmenter et diversifier le contenu et la fréquentation. Dans ce cadre, le terme « habitude » signifie que ces publics sont familiarisés avec la même idée d’être un public, et que les expériences culturelles ne sont donc pas simplement quelque chose qu’ils ont l’habitude de faire, mais font bien plus partie de leur identité et de leur perception d’eux-mêmes.
Public par choix : Les personnes qui n’ont pas l’habitude de participer pour des raisons de style de vie, de manque d’opportunités ou de ressources financières ; celles pour qui participer n’est pas une habitude, ou qui choisissent rarement d’assister à un spectacle ou à un concert, mais qui n’ont pas de désavantage social ou culturel particulier ;
Le public par surprise : Les personnes difficiles à atteindre / indifférentes / hostiles qui ne participent à aucune activité culturelle pour une série de raisons complexes, liées à
des facteurs d’exclusion sociale
, à l’éducation et à l’accessibilité. Leur participation ne serait guère possible sans une approche intentionnelle, à long terme et ciblée.
LES PERSONNES CHARGÉES DU DÉVELOPPEMENT DE L’AUDIENCE :
Dans le Guide to Audience Development , rédigé par Heather Maitland, trois types principaux de travailleurs du développement des publics ont été identifiés. Leurs rôles sont décrits ci-dessous :
Les travailleurs de l’éducation se concentrent principalement sur le développement de l’individu et sur la forme d’art dans son ensemble. Les résultats qu’ils recherchent ne concernent pas nécessairement leur propre organisation, mais peuvent profiter à d’autres organisations artistiques à long terme, c’est-à-dire « créer le public de demain ».
Les artistes ont tendance à se concentrer sur l’amélioration de la compréhension de leur travail par le public. Ils souhaitent mettre un plus grand nombre de personnes en contact avec leur travail et sont souvent particulièrement soucieux de s’assurer que le public comprend et apprécie leurs objectifs artistiques.
Les spécialistes du marketing recherchent des résultats qui profitent directement à leur organisation artistique. Ils cherchent à modifier les attitudes, la compréhension et le comportement des publics existants et des non spectateurs. Leurs objectifs impliquent presque toujours la fréquentation, même si celle-ci peut avoir lieu dans cinq ou même dix ans. Les projets tendent à être soigneusement ciblés sur des groupes de personnes spécifiques et ont des objectifs clairs.
2. PLAN DE DÉVELOPPEMENT DE L’AUDIENCE
Comment s’adresser à de nouveaux groupes cibles ? Comment placer le public au cœur de votre organisation culturelle ? Quels sont les éléments à prendre en compte dans un plan de développement des publics ?
La rédaction d’un plan de développement de l’audience implique de rassembler et d’analyser un grand nombre d’informations, de consulter largement les collègues et les parties prenantes externes et de prendre des décisions difficiles aux conséquences considérables. Il est essentiel que votre plan de développement de l’audience soit assorti d’objectifs clairs, mesurables et réalisables.
1. Quel est le statu quo ? À qui voulez-vous vous adresser ?
Le point de départ est d’être conscient de l’état de l’art, de ce qui distingue votre travail des autres et des personnes pour lesquelles vous voulez obtenir quelque chose. Si vous n’entamez pas le processus de développement avec des objectifs clairs, vous risquez de rencontrer des problèmes considérables par la suite. Quel est votre groupe cible ? Qui fait partie de votre public actuel ? Qui ne fait pas partie de votre public actuel ?
Critères à prendre en compte lors de l’évaluation de votre public existant et de votre public cible :
- Le profil d’âge et le mélange des âges au sein de la famille, de l’école et de tout groupe d’adultes.
- Le statut socio-économique
- Ethnicité
- Leur langue maternelle et peut-être aussi leur deuxième langue
- La fréquence de fréquentation des concerts, des opéras et des festivals
- Lieu de résidence ou de vacances
- La façon dont ils ont pris connaissance de votre événement
- Quel membre du groupe (dans le cas présent) a décidé d’assister au concert et a invité les autres ?
- Leur avis sur la qualité de l’événement – ce qu’ils ont aimé et n’ont pas aimé, pourquoi et ce qui pourrait être amélioré.
2. Trouver un équilibre dans l’établissement des priorités – Les besoins du public et les besoins des opérateurs culturels
Jusqu’où êtes-vous prêt à aller pour atteindre les objectifs d’audience ? Ces objectifs correspondent-ils à vos valeurs et à votre vision artistique ? Vous devez être conscient de ce que vos objectifs d’audience représentent pour vous, car il peut y avoir un « prix » à payer que l’organisation ne serait pas en mesure de payer. À ce stade, il ne s’agit pas d’une question financière, mais d’une question d’éthique et d’équilibre entre les valeurs et les avantages. Il y a donc des aspects à prendre en compte pour ne pas remettre en cause l’identité artistique de l’organisation artistique ou culturelle. Voulez-vous adapter votre offre culturelle pour qu’elle soit plus attrayante pour le public cible ? Voulez-vous renoncer à une partie de votre pouvoir de décision et donner à d’autres le pouvoir de le faire, grâce à la participation et à l’engagement ? Êtes-vous prêt à partager les responsabilités ? Les réponses ont un impact sur le poids que vous accorderez au public et vous aident à vous concentrer sur des stratégies et des activités réalisables.
3. Se concentrer, écouter et comprendre
Une fois que vous vous êtes mis d’accord sur le rôle du public dans vos priorités, il est temps de vous concentrer sur les personnes avec lesquelles vous souhaitez travailler et sur les objectifs spécifiques à atteindre. À long terme, nous voulons tous développer toute une série de publics différents. Il y a deux raisons principales pour structurer et concentrer cet effort. Tout d’abord, la seule façon efficace et mesurable de s’engager auprès d’un public est de baser vos actions sur la reconnaissance de ses différents besoins. Deuxièmement, vous ne disposerez probablement pas de ressources suffisantes pour vous adresser à tous les groupes cibles en même temps. Par où voulez-vous commencer ? Que savez-vous de vos groupes cibles ? Comment pourriez-vous mieux les connaître ?
4. Puis-je faire cela ?
Les défis auxquels vous êtes confrontés de la part du public peuvent dépasser vos capacités. Êtes-vous capable d’y faire face seul ? Disposez-vous d’une équipe qui possède les compétences nécessaires ? Existe-t-il une compétence extérieure à votre organisation sur laquelle vous pouvez compter et que vous pouvez consulter en cas de besoin ? Vous pourriez proposer à votre équipe une formation complémentaire – en marketing, communication, médiation, accueil. Vous pourriez envisager un partenariat avec les parties prenantes. De nombreuses études ont montré que la structure des capacités est cruciale pour initier le changement et que des partenariats étendus ont conduit à une nouvelle composition du public.
5. Anticiper les conséquences
Quel impact le développement de l’audience aura-t-il sur vos organisations au fil du temps ? Pouvez-vous vous le permettre ? Un plan de développement des publics nécessite des changements qui peuvent mettre votre organisation à rude épreuve. Même si tous les membres de l’organisation sont d’accord sur le principe que les actions entreprises auront des conséquences, ils doivent être sûrs de pouvoir les gérer. Un processus ouvert visant à impliquer et à développer les publics implique de prévoir des ressources (humaines et financières) pour la participation et de gérer les attentes des personnes.
3. CHAMP
Musique de niche. Développement du public dans la musique classique
Le manque de public dans les salles de concert, en particulier de jeunes publics, est l’un des principaux problèmes du secteur de la musique classique au XXIe siècle. Pour y remédier, il est indispensable de trouver une nouvelle approche de l’interprétation et de la communication de la musique classique expérimentale. Au cours de la dernière décennie, de nombreux ensembles, organisateurs ou salles de concert ont commencé à reconsidérer la manière dont le concert est présenté. Nous avons étudié le contexte international et les approches alternatives au modèle de concert classique existant et nous donnons quelques exemples ci-dessous :
– Budapest Festival Orchestra – propose la série « Midnight Music », dans laquelle la décision de commencer les concerts à minuit est un choix conscient pour « trouver une heure où les jeunes sont éveillés et les autres endormis » (https://www.bfz.hu/en/bfo-cares/midnightmusic-2)
– Australian Chamber Orchestra (ACO) – En plus du programme de concert régulier, ACO crée des projets de collaboration (avec des artistes visuels) pour de nouveaux publics. De plus, l’ACO a une stratégie numérique intéressante, transformant certains de ses enregistrements en expériences virtuelles dans lesquelles les gens doivent atteindre certains objectifs, dans des environnements semblables à des jeux vidéo, afin de parcourir ces compositions. (https://australiandiscoveryorchestra.com/tosca/)
– Australian Chamber Orchestra (ACO) – En plus de son programme de concerts régulier, l’ACO crée des projets de collaboration (avec des artistes visuels) pour de nouveaux publics. De plus, l’ACO a une stratégie numérique intéressante, transformant certains de ses enregistrements en expériences virtuelles dans lesquelles les gens doivent atteindre certains objectifs, dans des environnements semblables à des jeux vidéo, afin de parcourir ces compositions. (https://australiandiscoveryorchestra.com/tosca/)
Tant dans le monde de l’art que dans celui de la recherche scientifique, le manque de public dans les salles de concert, en particulier le jeune public, est un sujet fréquemment abordé. Une étude menée en Australie par Daniel Bertolini a révélé qu’en un an, seuls 8,9 % de la population ont participé à des concerts de musique classique (contre 32,6 % de la population qui a participé à des concerts de musique commerciale). La situation est similaire dans d’autres États (https://www.researchgate.net/publication/299646120_The_modern_audience_for_classical_music_compared_to_popular_music_in_Australia_and_future_development_among_young_audiences). Par exemple, dans une étude réalisée en 2015 en Espagne, les chercheurs ont constaté que 24,5 % de la population assistait à des concerts de musique pop, 23,2 % à une pièce de théâtre et seulement 8,6 % à un concert de musique culte au cours d’une année (https://www.bbva.com/en/un-classical-concerts-draw-younger-audiences/). Par ailleurs, aux États-Unis, la fréquence des concerts de musique classique a diminué de 30 % au cours des dernières années, le phénomène étant plus visible chez les personnes de moins de 50 ans (https://www.bbva.com/en/un-classical-concerts-draw-younger-audiences/).
Sur la base de ces informations, notre objectif en concevant le projet était d’accroître l’intérêt du public pour la musique classique et d’attirer de jeunes spectateurs dans les salles de concert.
Après avoir distribué des questionnaires aux jeunes, Heini Mielonen a constaté qu’il y avait quatre raisons principales pour lesquelles ils n’assistaient pas aux événements de musique classique : – Les
jeunes ne s’identifient pas à la manière traditionnelle dont les concerts classiques sont organisés ;
– Du point de vue des jeunes, les concerts classiques manquent de divertissement ;
– Les méthodes de marketing et de promotion des événements classiques ne correspondent pas au mode de vie actuel des jeunes et ne sont pas assez attrayantes ;
– Les jeunes considèrent que ces événements ne répondent pas à leurs besoins sociaux.
Le manque de divertissement que les jeunes ressentent lorsqu’ils participent à des concerts de musique classique est confirmé par d’autres études. Un projet de recherche coordonné par la Guildhall School conclut que ces événements sont passifs, ce qui n’est pas surprenant pour les jeunes
(https://www.bbva.com/en/un-classical-concerts-draw-younger-audiences/).
Les membres de NewAud avertissent également que « le mode de vie des jeunes est incompatible avec les rituels propres à la musique classique en général, ce qui nécessite l’invention et l’adoption de nouveaux rituels modernes ». (https://www.newaud.org/working-communities/engaging-young-people).
Dans la même étude réalisée en 2015, Daniel Bertolini affirme qu’en Australie, la question de la rigidité des événements culturels devient plus visible, certains organisateurs de concerts essayant déjà d’introduire une atmosphère plus détendue.
Obstacles à l’accès
Traditionally, issues related to access have been associated with physical and financial barriers (indeed, such barriers are still among the main obstacles compromising the accessibility, especially in the case of “disadvantaged” groups), while only recently greater attention has been devoted to more “intangible” kinds of barriers, such as sensory and cognitive barriers, cultural barriers (i.e. les intérêts individuels et les expériences de vie), les attitudes (liées à la culture et à l’atmosphère générale de l’institution), les barrières technologiques, les barrières psychologiques (par exemple, la perception des institutions culturelles comme des lieux élitistes, ciblant les personnes bien éduquées et sophistiquées ; le refus de formes spécifiques d’expression culturelle, perçues comme inintéressantes ou offensantes ; la faible priorité accordée à la participation culturelle).
- D’autres obstacles relèvent du domaine de l’élaboration des politiques, tels que
le manque de reconnaissance (principalement en termes de politiques nationales) des rôles significatifs que la culture peut jouer dans la lutte contre l’exclusion sociale, et donc le manque de ressources pour le développement de services culturels accessibles ; - l’échec de l’équilibrage des déséquilibres territoriaux et sociaux, qui représente l’un des principaux facteurs de légitimité de l’intervention publique dans le domaine culturel ;
- choix délibéré de conserver le caractère « élitiste » de certaines offres culturelles ;
- la reconnaissance par de nombreux organismes publics du nombre de visites comme seul indicateur clé de succès (et non, par exemple, d’autres indicateurs tels que la planification participative et l’implication active des communautés).
Musique commerciale
Au fil des ans, certains ont qualifié la musique pop (« pop » dans le sens de ce qui est populaire aujourd’hui) de musique commerciale. D’autres considèrent que tout ce qui passe en boucle à la radio est de la musique commerciale. Quelle que soit sa définition, une chose est souvent oubliée : la musique commerciale est le cœur de l’industrie musicale, qui pompe le sang qui la maintient en vie. Alors pourquoi tant d’artistes musicaux sont-ils réfractaires à la musique commerciale ? Peut-être parce qu’ils ne veulent pas « brader » leur intégrité créative en se conformant à une version industrielle de ce qui est populaire ou de ce qui se vend actuellement. Il devient évident que le problème n’est pas la musique commerciale, mais la perception et la définition de la musique. L’idée fausse est que l’industrie musicale a créé cette définition superficielle de la musique commerciale afin de monétiser l’art et la véritable identité des artistes dans ce but : forcer les artistes à écrire des chansons que les « masses » apprécieront. La vérité est que c’est le public, et non l’industrie, qui dicte ce qui est commercial et, depuis des décennies, il gravite autour d’un format de musique commerciale, qu’il adopte et auquel il adhère. Si la musique commerciale est la règle du succès et de la vente dans l’industrie musicale, il y aura inévitablement des exceptions, mais malheureusement la tendance des artistes musicaux est d’essayer d’être l’exception. En d’autres termes, les règles du succès de la musique commerciale n’ont pas changé et ne changeront pas. Elles existent parce qu’il est dans la nature humaine de rejeter l’inconnu. Dans l’industrie musicale, la similitude est la pierre angulaire de l’acceptation. C’est pourquoi de nombreuses chansons populaires se ressemblent et contiennent des éléments familiers. C’est une règle qui prévaut dans tous les genres et sur tous les continents. Certains artistes respectent magistralement leurs propres valeurs artistiques tout en s’adaptant aux exigences de la musique commerciale des professionnels de l’industrie. Des artistes comme Prince, Sting et Björk repoussent les limites de la créativité depuis des années. Mais les artistes de leur calibre, qui possèdent un talent et une vision aussi sublimes, sont rares.
Une musique commerciale réussie pourrait être structurée en chansons qui ont :
1.) UNE FORTE ACCROCHE / UN CHŒUR DE RAPPEL. Si personne ne connaît le nom de votre chanson, les gens ne peuvent pas la demander lorsqu’ils l’entendent à la radio. Plus important encore, ils ne peuvent pas l’acheter dans les magasins de détail ou la rechercher sur l’internet pour en télécharger illégalement une copie.
2.) BONNE MÉLODIE. La musique commerciale se caractérise par de bonnes mélodies (par exemple, des couplets, des refrains et parfois des ponts qui vous restent dans la tête et vous font chanter). À quoi les groupes de hip-hop les plus vendus de ces dix dernières années (Tupac, Notorious BIG, Jay-Z, Eminem et 50 Cent) attribuent-ils leur succès ? De bonnes mélodies (pas des rythmes cool) qui augmentent la valeur commerciale de leur musique.
3.) BIEN PRODUIT. Dans le milieu de la RB, les producteurs jouent un rôle central dans le succès commercial de la musique. Puisque la maison de disques engage souvent des producteurs de premier ordre pour améliorer la qualité des chansons (grâce à leur expertise musicale) et enrichir les disques (grâce à leur expérience et à leurs compétences dans le processus d’enregistrement), ils devraient en fin de compte les rendre plus agréables à écouter et, vous l’avez deviné… plus commerciaux !
4.) ACTIVITÉ DE POÉSIE. Le texte n’a pas besoin d’être profond ; les gens doivent juste être capables de s’y connecter émotionnellement et de s’en approcher spirituellement. Le fait de dire des choses inhabituelles d’une manière inhabituelle donne à vos textes un avantage sur l’auteur de la chanson qui traite du même sujet. Écrivez sur ce qui vous tient le plus à cœur pour plus de crédibilité et de sincérité, et les autres pourront s’identifier à vos chansons, surtout s’il s’agit d’un sujet qu’ils connaissent ou qu’ils ont vécu.
5) LA DURÉE de vos chansons ne doit pas dépasser quatre minutes. Le jazz et la musique du monde sont des exceptions. Une chanson bien écrite permet aux gens de l’écouter encore et encore. Plus la chanson est longue, moins elle a de chances de l’être → vérifiez la longueur de vos chansons préférées.
6.) TALENT / BIEN INTERPRÉTÉ. Les chanteurs les plus remarquables sont souvent surpris de voir à quel point cette règle figure en bas de la liste. Le fait est qu’il y a plus de chansons médiocres interprétées par de grands chanteurs que de chanteurs médiocres interprétant de grandes chansons. Une bonne chanson bien interprétée lui donne un avantage, mais si la chanson manque, tous les cris et les acrobaties vocales que les chanteurs utilisent pour compenser ne feront pas une meilleure chanson, même si cela peut aider le chanteur à attirer de meilleurs auteurs-compositeurs avec lesquels travailler. Si vous manquez de talent et que votre chanson est vraiment bonne, quelqu’un de plus talentueux peut la chanter et le faire mieux.
Gian Fiero est une autorité reconnue dans le domaine de la musique commerciale et un spécialiste des enregistrements indépendants, surtout connu pour ses critiques perspicaces sur Muse.com. Il a joué un rôle déterminant dans l’obtention d’offres de disques pour des artistes signés chez RCA, Bust It !, Gasoline Alley et Interscope Records. Il représente actuellement Cori Jacobs, productrice de musique nominée aux Grammy Awards (Beyonce, Katzenkatzenpuppen, Lauryn Hill, Teedra Moses, Brooke Valentine et George Clinton) et est professeur adjoint d’industrie musicale à l’université d’État de San Francisco.
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